Leseproben aus meiner “Masterarbeit”

Die Ausgewogenheit von Arbeit und Erholung ist essentiell für die Gesundheit und damit die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften. Hughes verweist für Großbritannien auf Untersuchungen, die zum Ergebnis hatten, dass der britischen Volkswirtschaft jährlich Kosten von etwa 12 Milliarden Pfund durch Krankheiten von Arbeitnehmern entstehen, die direkt mit ihrer Arbeit und den damit verbundenen Umständen zu tun haben (Hughes, 2007, S. 281).

Die Zahl derartiger Erkrankungen nimmt in Deutschland inzwischen sogar stark zu, wie unlängst die Mitteilungen der Bundesagentur für Arbeit in 2012 zeigten. Die richtige Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Erholung ist für Führungskräfte, die in der Regel einer hohen Arbeitsbelastung unterworfen sind, besonders wichtig:

Wasylyshyn (2003, S. 94-106) befragte von ihr gecoachte Klienten unter anderem zu den Indikatoren, die für ein erfolgreiches Coaching sprechen würden. Zu dem Bereich „Work-Life-Balance“ gaben 63 % der Befragten an, dauerhafte Verhaltensänderungen (Verlagerung des Schwerpunktes auf die Herstellung von Beziehungen; bessere Integration von Beruf und Familie) bei sich festgestellt zu haben (Wasylyshyn, 2003, S: 103).

Bowles et al. (2007, S. 388-408) konnten in der bereits erwähnten Studie zur Steigerung der Performance von 59 Rekrutierungsmanagern der US-Army belegen, dass diese durch Coaching in einem hohen Maße die von ihnen gesteckten Ziele (Bowles et al., 2007, S: 396), nämlich

• Verbesserung von physischem, mentalem Wohlbefinden
• mehr Zeit für Kinder und Ehepartner

erreichen konnten (Bowles et al., 2007, S. 397 f. und 402). Einen ähnlichen positiven Zusammenhang zwischen Coaching und dem Maß an Lebenszufriedenheit konnten Bowles und Picano (Bowles und Picano, 2006, S. 236) in der bereits erwähnten Vorstudie mit 19 Rekrutierungsmanagern feststellen.

Styhre und Josephson (2007, S. 1295-1304) verfassten eine Langzeitstudie von einem Jahr, an der Führungskräfte aus der Industrie mitwirkten (Styhre und Josephson, 2007, S. 1297). Sie übermittelten ihre Ergebnisse, die während der Studie gewonnen wurden, an eine Referenzgruppe von Managern eines vergleichbaren Industrieunternehmens. Diese erhielten die Gelegenheit, Vorschläge zu unterbreiten, wie Coaching effektiv eingesetzt werden könnte (Styhre und Josephson, 2007, S: 1299). Die gecoachten Manager gaben an, dass ihre Fähigkeiten, über ihre gesamte Arbeits-/Lebens-situation besser reflektieren zu können, gewachsen seien (Styhre und Josephson, 2007, S. 1301).

Intensiv haben sich Lyness und Judiesch (2008, S. 789-805) mit der Frage auseinandergesetzt, ob es Führungskräften möglich wäre, eine Karriere zu verfolgen und daneben noch Zeit für Partnerschaft und Familie zu haben. In ihrer Untersuchung berücksichtigten sie die Ergebnisse von Selbstbeurteilungen und Multisource Feedbacks von Kollegen der Manager und deren Vorgesetzten (Lyness und Judiesch, 2008, S. 789). Ihrer Studie lagen Angaben von 9.627 Managern aus 33 Ländern zugrunde (Lyness und Judiesch, 2008, S. 792 f.): Es stellte sich heraus, dass zwischen der Ausgewogenheit von Arbeit und Erholung und der positiven Entwicklung der angestrebten Karriere eine Relation angenommen werden kann.

Zitat aus der Masterarbeit, „Das Coaching von Führungskräften- ein Baustein zur Umsetzung von Unternehmensethik“, S. 43 f.

Peus, Kerschreiter, Frey und Traut-Mattausch (2010a, S. 198-212) untersuchten den Zusammenhang zwischen einem ethisch-orientiertem Führungsstil und objektiv messbarem Unternehmenserfolg. Sie erstellten einen Review über insgesamt elf Studien und werteten deren Ergebnisse aus.

Hinsichtlich der Auswertung im Detail wird auf die Darstellung von Peus (2010, S. 203 f.) verwiesen[1].

Ihrer Auffassung nach ist der ethisch-orientierte Führungsstil geprägt durch:

• das Bestreben der Führungskräfte in Übereinstimmung mit ethischen Grundsätzen zu handeln,
• diese ethischen Grundsätze ihren Mitarbeitern zu kommunizieren
• dass den Führungskräften andere Menschen ein Anliegen sind (Peus et al., 2010, S. 198 f).

Es sind in den letzten Jahren diverse Führungsstile konzipiert worden, die eine ethische Perspektive aufweisen, auf die Unterscheidung von Peus et al. (2010a, S. 201) wird für diese Untersuchung Bezug genommen:

Abb. 12 Comparison between ethical leadership and transformational, authentic, and spiritual leadership [(adapted from Brown & Treviño, 2006), Peus et al., 2010a, S. 201].

Diese Führungsstile sind in den elf ausgewerteten Studien enthalten und werden inhaltlich unterschieden, jedoch nicht in Bezug auf die von ihnen verursachten, gemessenen ökonomischen Effekte.

[1] Vergleiche Anhang 1.

Diese Führungsstile sind in den elf ausgewerteten Studien enthalten und werden inhaltlich unterschieden, jedoch nicht in Bezug auf die von ihnen verursachten, gemessenen ökonomischen Effekte.

Von den elf ausgewerteten Studien befassen sich sieben mit transformationalem/transaktionalem Führungsstil, je eine mit ethischem, authentischem und spirituellem Führungsstil. In der beschränkten Anzahl der gefundenen Studien ergibt sich einerseits die so beschränkte Aussagekraft, andererseits der weitere Forschungsbedarf.

Insgesamt lässt sich die Annahme rechtfertigen, dass ethisch-orientierter Führungsstil folgende ökonomische Effekte erzielt (Peus et al., 2010a, S. 209):

• MacKenzie et al., (2001): für einen signifikanten positiven Zusammenhang in Bezug auf persönliche Verkaufszahlen
• Barling et al. (1996); Clapp-Smith et al., (2009); Fry Matherly, (2006): dafür, dass Ziele der Organisation/des Unternehmens erreicht wurden
• Howell & Avolio, (1993); Peterson et al., (2009): dafür, dass ein bestimmter Prozentsatz von Zielen erreicht wurde
• Geyer & Steyrer, (1998): fanden eine Verbesserung in verschiedensten Produktkategorien im Verhältnis zu den Kunden und dem Marktpotential
• Rowold & Heinitz, (2007): in Bezug auf den Profit der Branche
• Keller, (2006): eine Erhöhung der Profitabilität von Produkten, die von Forschungs- und Entwicklungsteams entwickelt wurden
• De Hoog et al., (2004): eine Erhöhung der Profitabilität ganzer Unternehmen.

Zitat aus der Masterarbeit, „Das Coaching von Führungskräften- ein Baustein zur Umsetzung von Unternehmensethik“, S. 54 f.

Auch wenn man die Ansicht vertreten kann, es gäbe so viele verschiedene Führungsstile, wie es unterschiedliche Führungskräfte gibt, so haben sich in der Wissenschaft doch einige Führungsstile herauskristallisiert: Einen Überblick zu den verschiedenen Theorien zum Führungsverhalten haben Kilburg und Donohue (2011, S. 6-25) erstellt.[1]

Hier wird der Ansatz eines ethischen und achtsamen Führungsstils vertreten, weil wie noch nachgewiesen werden wird, dieser besonders geeignet ist, moralisches Handeln der Führungskraft glaubhaft nach außen treten zu lassen.

Was einen ethischen Führungsstil charakterisiert, ist Gegenstand aktueller Diskussion (Kilburg und Donohue, 2011, S. 11; Tanner et al., 2010, S. 225-233).

So wird ethisches Führungsverhalten wie folgt beschrieben:

(a)    ethical awareness and adherence to morally upright values,
(b)    the ability to act in accordance with those values over varying settings, and doing so
(c)    despite the risk of unpleasant consequences.”
(Tanner et al., 2010, S. 226), vergleichbar äußern sich hierzu (Den Hartog und De Hoogh, 2009, S. 201 ff.).

Kilburg und Donohue (2011, S. 11) betonen unter anderem folgende Kriterien:

„Ethical leaders are expected to transcend their own self-interests in the performance of their assigned duties and responsibilities…Traditionally, ethical leaders respect and serve others, demonstrate justice, behave honestly, and create community within organization“.

Was die Auswirkungen der Wertvorstellungen der Führungskräfte und ihr großer Einfluss auf das Unternehmen angeht, so wird ihre Bedeutung mehr und mehr wahrgenommen:

„Ethical systems and levels of moral reasoning can have dramatic effects on how leadership is enacted by individual and groups and in turn can create significant impacts on performance of an enterprise“ (Kilburg und Donohue, 2011, S. 13).

Übereinstimmung besteht wohl darin, dass die Führungskraft auch nach außen demonstriert, welche Werte für sie maßgeblich sind:

Tanner et al., 2010, S. 226): „The question is not so much about what a leader values, but what a leader actually does to demonstrate his or her values“. Ähnlich argumentieren Den Hartog und De Hoogh (2009, S. 201-203).

Welche Handlungsethik im Einzelfall für einen ethischen Führungsstil gewählt wird, ist nicht so entscheidend: Knights und O’Leary (2006, S. 131 ff.) beschreiben verschiedene Ansätze hierzu. Mehrere Handlungsethiken wurden in Kapitel 2.1.2 erwähnt, wie etwa die Sollensethik von Immanuel Kant und die Tugendethik des Aristoteles.

Ein ganz wichtiger Aspekt des ethischen Führungsverhaltens ist die Authentizität der Führungskraft. Sie ist die Voraussetzung dafür, die Führungskraft dauerhaft glaubwürdig erscheinen zu lassen. Aus dem Erfordernis der Authentizität einen eigenen Führungsstil („Authentic leadership“) herzuleiten, erscheint jedoch zu weitgehend (so aber Khan, 2010, S. 167-172). Fehlende Authentizität führt nämlich – gleich welcher Führungsstil praktiziert wird – zur Inkongruenz von Einstellung und tatsächlichem Verhalten, was auf Dauer von den Stakeholdern zunächst als irritierend empfunden und schließlich aufgedeckt wird.

Um den Anforderungen eines ethisch geprägten Führungsverhalten gerecht werden zu können, bedarf es nach der hier vertretenen Ansicht zusätzlich der Achtsamkeit – daher der Begriff „Mindful Leadership“.

Die Studie von Joseph, Berry und Despande (2009, S. 539-546) zeigte die Bedeutung von emotionaler Intelligenz für ethisches Verhalten. Emotionale Intelligenz wiederum hat „Self-Awareness“ und „Other Awareness“ zur Voraussetzung. Auf die Bedeutung von „Self-Awareness“ für Führungskräfte haben viele Studien hingewiesen, exemplarisch sei die von Segers et al. (2011, S. 204) genannt.

Das von Luckcock verwendete „Four-quadrat Model“ stellt die Bedeutung von „Awareness“ für die emotionale Intelligenz überzeugend dar:

[1] Dieser Überblick ist im Anhang 3 wiedergegeben.

Tanner et al., 2010, S. 226): „The question is not so much about what a leader values, but what a leader actually does to demonstrate his or her values“. Ähnlich argumentieren Den Hartog und De Hoogh (2009, S. 201-203).

Welche Handlungsethik im Einzelfall für einen ethischen Führungsstil gewählt wird, ist nicht so entscheidend: Knights und O’Leary (2006, S. 131 ff.) beschreiben verschiedene Ansätze hierzu. Mehrere Handlungsethiken wurden in Kapitel 2.1.2 erwähnt, wie etwa die Sollensethik von Immanuel Kant und die Tugendethik des Aristoteles.

Ein ganz wichtiger Aspekt des ethischen Führungsverhaltens ist die Authentizität der Führungskraft. Sie ist die Voraussetzung dafür, die Führungskraft dauerhaft glaubwürdig erscheinen zu lassen. Aus dem Erfordernis der Authentizität einen eigenen Führungsstil („Authentic leadership“) herzuleiten, erscheint jedoch zu weitgehend (so aber Khan, 2010, S. 167-172). Fehlende Authentizität führt nämlich – gleich welcher Führungsstil praktiziert wird – zur Inkongruenz von Einstellung und tatsächlichem Verhalten, was auf Dauer von den Stakeholdern zunächst als irritierend empfunden und schließlich aufgedeckt wird.

Um den Anforderungen eines ethisch geprägten Führungsverhalten gerecht werden zu können, bedarf es nach der hier vertretenen Ansicht zusätzlich der Achtsamkeit – daher der Begriff „Mindful Leadership“.

Die Studie von Joseph, Berry und Despande (2009, S. 539-546) zeigte die Bedeutung von emotionaler Intelligenz für ethisches Verhalten. Emotionale Intelligenz wiederum hat „Self-Awareness“ und „Other Awareness“ zur Voraussetzung. Auf die Bedeutung von „Self-Awareness“ für Führungskräfte haben viele Studien hingewiesen, exemplarisch sei die von Segers et al. (2011, S. 204) genannt.

Das von Luckcock verwendete „Four-quadrat Model“ stellt die Bedeutung von „Awareness“ für die emotionale Intelligenz überzeugend dar:

Abb. 16: Four-quadrat Model of Emotional Intelligence (Luckock, 2008, S. 380, [derived from Goleman et al, 2002])

Die Bewusstheit, “awareness“, der Führungskraft ist essentiell für das ethische Entscheidungsverhalten und als Gegenstand des Coachings von Ethik von Führungskräften Teil von erstrebten Lernzielen:

Abb. 17: Sieben interdependente didaktische Lernziele (Brinkmann und Steenbuck, 2002, S. 62 [zit. Brinkmann und Sims 2001])

Zitat aus der Masterarbeit, „Das Coaching von Führungskräften- ein Baustein zur Umsetzung von Unternehmensethik“, S. 78 ff.